Как видно из таблицы, в течение последних четырех лет происходит ежегодное снижение общего количества койко-суток. Так, в 2001 году, по сравнению с 2000 годом произошло снижение на 7085 койко-суток, в 2002 году это количество уменьшилось еще на 455 койко-суток. В 2003 году количество койко-суток также уменьшилось на 709 койко-суток. Налицо явная тенденция к снижению процента наполняемости номерного фонда. Следует также обратить внимание на тот факт, что туристическая фирма «Ноктюрн», преимущественно поселяющая граждан иностранных государств, в основном немцев, в 2002 году дала на 4238 койко-суток меньше, по сравнению с 2001 годом, а в прошлом году этот показатель уменьшился еще на 2136 койко-суток. Удельный вес доли фирмы «Ноктюрн» в наполняемости гостиницы составил 18 процентов против 26 процентов в 2001 году. Эта информация позволяет сделать вывод о том, что туристический поток неуклонно снижается, так как иностранный туризм в области в значительной степени представляет собой так называемый «ностальгический» туризм. По понятным причинам предстоит дальнейшее снижение потока туристов в область. Для обеспечения дальнейшей финансово успешной деятельности ОАО «Калининград» необходимо выработать систему оперативного реагирования на изменяющиеся предпочтения потребителей. Основой работы такой системы должна быть система анализа уровня качества гостиничных услуг.
Проведем также SWOT-анализ ОАО «Калининград»:
|
ВОЗМОЖНОСТИ 1. Рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке. 2. Включение компании в глобальную сеть резервирования |
УГРОЗЫ 1. Сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений внешней среды. 2. Вход на рынок агрессивного сетевого игрока (ов) и строительство им новой гостиницы | |
|
ВОЗМОЖНОСТИ |
УГРОЗЫ | |
|
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Крайне привлекательное расположение всех трех гостиниц. 2. Номерной фонд гостиницы отвечает международным требованиям, предъявляемым гостиницам этого класса 3. Устойчивые связи с туроператорами, обеспечивающими въездной туризм в Калининграде. 4. Наличие достаточных финансовых ресурсов для реконструкции. 5. Широкая известность гостиниц. 6. Наличие большого опыта у высшего менеджмента предприятия. 7. Возможность предоставления комплексного экскурсионного обслуживания. |
1. Расширение сети за счет аренды (менеджмент выкупа) других гостиниц, в т.ч. на побережье. 2. Возможность полной смены сегмента рынка одной из гостиниц. |
1. Ведение переговоров с представителями глобальных сетей о различных формах сотрудничества (аренда). 2. Лоббирование в мэрии и прессе с целью повышения входных барьеров для нового строительства гостиниц в центре города. |
|
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Отсутствие собственной сети развлекательных заведений и сети питания 2. Неудовлетворительное соотношение площади номерного фонда к общей площади гостиницы, вследствие чего возникает высокий уровень постоянных затрат на 1 кв.м. площади номерного фонда. 3. Репутация «дома свиданий». 4. Неповоротливая организация управления, неоперативность управления, неумение работать с постоянными клиентами. 5. Текучесть кадров, недостаток дипломированных специалистов. |
1. Создание собственной сети кафе, ресторанов по истечению сроков аренды 2. Повышение ставок аренды на нежилых площадях гостиницы. 3. Наличие средств на изменение репутации. 4. Возможность проведения внутренних реформ управления |
1. Отрицательный имидж «старой», «советской» гостиницы. 2. Усиление конкуренции со стороны более оперативно приспосабливающихся к изменениям потребительских предпочтений соперников. |