Есть два различных подхода к преобразованиям: «реинжиниринг» и «непрерывное совершенствование».
Основная идея первого – радикальное переосмысление и перепроектирование. Реинжиниринг имеет корни в инженерном подходе к науке управления. Смысл описания бизнес-процессов для реинжиниринга – моделирование организации в недрах компьютера или на бумаге, затем изменение этой модели под решение текущих и перспективных задач организации (чаще всего – решительное отрубание нерациональных узлов и функций).
Название «непрерывное совершенствование» (CI, Continuous Improvement) говорит само за себя. Его суть – в долгосрочном развитии организации через развитие ее членов, а происхождение – из социальной психологии.
BPR воплощается скачкообразно, в крупных масштабах, CI – терпеливо, непрерывно, медленными шажочками. BPR проводится сверху вниз, CI – снизу вверх.
Реинжиниринг бизнес-процессов хорош возможностью радикального обновления и шансом быстро и наглядно показать результат, выраженный в долларах. Но у него большие риски: кардинальность, нестабильность, концентрация ресурсов во времени и высокий уровень сопротивления со стороны рядового персонала.
Непрерывное совершенствование более приемлемо с точки зрения сохранения социального равновесия, так как изменения происходят естественным путем, стимулируется самоорганизация людей и коллективов, но CI зачастую страдает от неоперативности принятия решений, завышенных требований к сознательности всех участников процесса и ограниченными возможностями для совершенствования.
BPR создает новые технологии процессов, CI – использует резервы, заложенные в уже существующих технологиях.
Можно сделать вывод, что начинать реинжиниринг нужно только тогда, когда необходимо улучшить показатели работы, во-первых, быстро, а во-вторых, намного, например всего за год и в два раза. Ради 10% улучшения показателей без особой нужды форсировать события BPR может оказаться даже вредным для организации.
Цель реинжиниринга бизнес-процессов – выживание в экстремальной ситуации. Он может дать:
- Существенное сокращение издержек.
- Базу для расширения бизнеса.
- Переход на качественно новый технологический уровень.
- Готовность к внедрению автоматизированных систем управления.
Сегодня конкурентоспособность компании существенно зависит от возможности преобразования ключевых процессов предприятия в поддержку стратегических инициатив, нацеленных на гибкое удовлетворение требований заказчика.
К сожалению, внедрение инженерных технологий управления не способно полностью решить проблемы в быстроменяющихся условиях. Для построения адаптивной клиентоориентированной системы на первый план выходит построение межкорпоративных и межличностных коммуникаций, техническая часть которых действительно опирается на процессный подход и достижения в области IT, но отнюдь не исчерпывается этим.