Под бизнес-моделью здесь понимается принципиальная схема работы компании, описываемая сочетанием ряда параметров (размер, продуктово-рыночный портфель, организация производства и др.).
Отметим, что выработка новой бизнес-модели своей компании становится приоритетной задачей для многих успешных российских компаний. Правда, пока что речь идет скорее о позиционировании своей компании по отношению к типовым бизнес-моделям в отрасли, а не о выработке новой для отрасли бизнес-модели. В результате руководители компаний приходят к пониманию ограничений и возможностей каждой из типовых бизнес-моделей, появляется логика развития своего бизнеса.Такая самоидентификация весьма полезна, так как до сих пор даже для успешных компаний продолжает оставаться характерной ситуация героической попытки одновременной реализации в “уникальной” бизнес-модели элементов совершенно разных бизнес-моделей, в результате чего растрачиваются отнюдь не избыточные ресурсы. from-ua.info
Ценности: заявляемые или разделяемые?
В каждой из изученных компаний была своя система ценностей. Можно ли выделить ценность, разделяемую в каждой из этих компаний? Представляется, что в качестве такой ценности для них выступала сама компания. «Фокус» в случае с изученными компаниями состоит в том, что их управленческие команды изначально, не имея для этого каких-то особых оснований, относились к компании как ценности, потенциалу, который может быть реализован в великой компании. В связи с этим хочется отметить, что для российских управленцев куда более характерен прагматический подход к компании как к активу или стоимости, а не как к ценности. Подход вполне нормальный и обоснованный, но абсолютизация руководителем данного подхода приводит к потере у сотрудников ценности компании и ценности работы в ней. Многих ли воодушевит идея построить «великий актив»? Почему этот вопрос бизнес-идеологии можно считать особенно важным? Потому что о том, что требует самого серьезного осмысления (“Ради чего мы собрались в этой компании?”), предлагается не думать как о само собой разумеющемся (“Чтобы повысить стоимость компании, разумеется!”). Пожалуй, здесь очень кстати оказывается подход Коллинза “не важно, что составляет систему ценностей компании, важно, насколько вы верите в выбранную систему ценностей”, который во многом снимает описанные противоречия. Отметим, впрочем, что руководители многих российских компаний придерживаются прямо противоположного подхода: “Не важно, разделяю ли я заявленные ценности компании, главное, чтобы они были правильными и “красивыми”.
Конкурирующие искушения
Следует отметить, что в России искушение менеджментом пятого уровня оказалось своевременным идеологическим ответом искушению «правильным» менеджментом. Ведь до сих пор «правильный» менеджмент доминирует в сознании большинства российских управленцев. Исторически так сложилось, что это, как правило, технократическое сознание. Поэтому подход «если каждый элемент системы управления построен правильно, то и вся система будет работать правильно, т.е. эффективно» импонирует многим руководителям, помогая свести сложность задачи управления к набору достаточно простых и понятных подзадач. Альтернативный подход можно описать так: «цель создания выдающейся компании воплощается в концепции «ежа», в соответствии с которой и выстраивается каждый элемент системы управления, а также логика и последовательность управленческих задач».
Тем не менее, то, что необходимо создавать именно выдающуюся компанию, отнюдь не очевидно. Аргумент “Сначала создайте нормальную, правильную компанию, а потом уже можете пытаться сделать из нее выдающуюся компанию” требует отдельного рассмотрения, особенно в отношении российских компаний.