Чем богаче кризисная история компании, тем больше ее влияние на выбор руководством компании антикризисных стратегий в будущем.
Кризисная ситуация часто является удобной возможностью для недоброжелателей напомнить широкой общественности о прошлых ошибках и неудачах компании. Такой подход – один из самых действенных для нанесения ущерба тщательно выстраиваемому имиджу компании, поскольку отрицать факт прошлых кризисов компания не может, а напоминание публике о них неизбежно вынудит ее сомневаться в стабильности работы компании и качестве ее продукции и услуг. И если компании действительно "есть что вспомнить", то все дальнейшие стратегии работы с кризисами должны базироваться на успехах или неудачах ее предыдущих антикризисных действий.
Работа компании невозможна без кризисных ситуаций, и наличие у компании определенной кризисной истории может играть как во вред, так и во благо ее репутации. Разница состоит в том, как компания ранее преподносила публике результаты своих антикризисных действий. Фактически, отношение публики к компании после кризиса и кредит ее доверия к компании во время последующих кризисных ситуаций во многом зависит от того, с чем ассоциируется у публики история кризисов компании – с проблемами или с тем, как компания их успешно решала.
Оценивая подверженность компании кризисам и ее возможности работы в кризисных ситуациях, любая заинтересованная сторона, в первую очередь, задается тремя вопросами:
1. Постоянно ли возникают кризисные ситуации? – то есть, как часто компания оказывается в сходных по природе кризисах. (Стабильность)
2. Может ли компания контролировать развитие кризисной ситуации? (Внутренний контроль)
3. Имеют ли внешние силы контроль над развитием кризисной ситуации? (Внешний контроль)
Кризисная история компании, для которой характерны высокие стабильность и внешний контроль, а также – низкий уровень внешнего контроля, вряд ли будет истолкована публикой в пользу компании и отразится на ее репутации негативно. Просто, в глазах публики ответственность за кризис будет лежать в основном на компании, а повторяемость кризисной ситуации будет лишь свидетельствовать о том, что выводов из прошлых ошибок компания не делает. В то же время, кризисные ситуации с низкими факторами стабильности и внутреннего контроля и высоким уровнем внешнего контроля, при грамотной антикризисной работе, как правило, не будут иметь долгосрочного негативного эффекта на репутацию компании, поскольку публикой подобные кризисы воспринимаются как несчастные случаи, а репутация компании в такой ситуации будет зависеть от грамотной работы ее команды со СМИ и пострадавшими.
Например, хрестоматийная ситуация 1986 года с цианидом, подсыпанным неизвестными в бутылочки с медикаментом Tylenol компании Johnson&Johnson, в данном случае интересна тем, что столь успешным выходом из кризиса компания во многом была обязана двум факторам. Прежде всего, случай в 1986 году был не первым кризисом, связанным с нанесением вреда продукции компании извне. В 1982 году точно такая же ситуация привела к смерти семи человек вследствие отравления и падению капитализации компании на $1 мрд. То есть, компания имела кризисную историю и, в глазах публики, весьма трагическую. Когда, четыре года спустя, ситуация со вбросом цианида повторилась, руководство Johnson&Johnson не имело иного выбора, как показать потребителям, что забота о них для компании выше заботы о прибыли, и отозвать Tylenol из продажи. В последствии, Johnson&Johnson представила новую безопасную упаковку своих медикаментов и вернула 70% своего рынка спустя 5 месяцев после кризиса.