Таким образом, Johnson&Johnson продемонстрировала, что контролировать развитие кризиса она не при всем желании могла, и вины компании в его возникновении не было, поскольку инициирован кризис был лицами вне компании (высокая степень внешнего контроля, низкая степень внутреннего). Однако, сделав упаковку медикаментов более защищенной, компания показала готовность брать на себя ответственность за защиту своей продукции даже от внешнего вреда. Вдобавок, грамотно разработанная программа информирования публики и СМИ о прогрессе в разрешении кризисной ситуации была направлена на демонстрацию того, что компания научилась на собственных ошибках и не повторяет их (низкая стабильность кризиса).
Результаты последних исследований, представленные Journal of Business Communication в июле 2004 года, свидетельствуют о наличии связи между кризисной историей компании и восприятием публикой ее действий в последующих кризисных ситуациях. Помимо поведения компании и степени вины ее и внешних сил в каждой кризисной ситуации в отдельности, на репутацию компании в глазах публики значительное влияние оказывает сам факт наличия у компании кризисной истории. И чем более "яркая" эта история, тем более высокие требования к последующему кризисному реагированию компании будет предъявлять публика.
Есть ряд способов классифицировать кризисы по различным признакам, однако, в ситуации, когда критическими факторами оценки антикризисной работы компании являются соотношение ее ответственности за кризис и вовлечение в него внешних сил, группа американских экспертов кризисного менеджмента (Митрофф, Харрингтон, Гаи, Пеарсон) разделила десять видов возможных кризисных ситуаций на три группы по степени ответственности компании за их возникновение.
Группа 1. Кризисы непреодолимой силы (стихийные бедствия, слухи, умышленная порча внешними лицами продукции компании). Ответственность компании за возникновение подобных кризисов минимальна, либо отсутствует вообще. Поэтому, стратегия реагирования, как правило, подразумевает акцент на невиновности компании в случившемся и широкая огласка усилий руководства и сотрудников, направленных на помощь пострадавшим и на совершенствование методов предотвращения таких кризисов.
Ярким примером кризиса непреодолимой силы явилось цунами, нанесшее значительные разрушения и унесшее сотни тысяч жизней в ряде стран побережья Индийского океана (Таиланду, Индонезии, Шри-Ланке и пр.). Винить руководителей отельных комплексов за недостаточную прочность рекреационных построек или правительство упомянутых стран за недостаточные меры предосторожности – бессмысленно. Защиты от цунами, как и от прочих сопоставимых по разрушительности стихийных бедствий не существует. Однако, репутация пострадавших стран как курортов будет полностью зависеть от качества и оперативности работы с помощью пострадавшим, налаживанием информирования родственников раненых и погибших, а также сроками и качеством восстановительных работ.
Группа 2. Аварии, непредвиденные и несчастные случаи (претензии акционеров, технологические ошибки, брак, ведущий к отзыву продукции). Кризисы подобного рода, по степени ответственности компании за их возникновение, находятся между непреодолимыми обстоятельствами и откровенно безответственном отношением. Восприятие их публикой в основном зависит от качества кризисного реагирования компании и ее кризисной истории. Поскольку сходу определить "кто виноват" в таких случаях довольно трудно, публика и СМИ обращаются к доступной информации о прошлых кризисах компании. Исследования показывают, что если компания имеет историю возникновения кризисов, причем любой группы, то акцент в освещении стратегии реагирования на последующие кризисы должен быть направлен на усилия компании по ликвидации последствий кризиса и помощи пострадавшим. Полемика же о непричастности компании к возникновению кризиса и превалировании внешнего влияния должна быть сведена к минимуму, поскольку, в глазах публики и СМИ, факт прошлых кризисов будет свидетельствать об обратном.