28. Не выработана концепция производственного отдела, что приводит к противоречиям его с другими подразделениями.
29. Мотивация персонала неэффективна.
30. Слишком велики издержки, накладные расходы.
31. Нет механизма единоначалия.
32. Медленно внедряется комплексная автоматизация на фирме.
33. Зависимость от зарубежных поставщиков слишком высока, а производство внутри страны разворачиваем медленно.
34. Планы и результаты часто не совпадают, а анализа причин этого по настоящему не проводится.
35. Многие ошибки, неудачи объясняются низкой квалификацией сотрудников.
36. Некоторые неудачи на рынке вызваны слабым влиянием продающих подразделений на политику закупок.
37. При принятии важных решений выслушиваются разные мнения, но нет технологии их обработки, обобщения.
38. Информация из бухгалтерии и фактическом поступлении денег запаздывает, и поэтому трудно контролировать дебиторскую задолженность.
39. Неприученность людей к элементарному порядку снижает управляемость фирмы.
40. Разногласия по причинам и способам снижения дебиторской задолженности препятствуют решению этой проблемы.
41. Из-за недостаточного внимания к причинам остатков на складе, они могут существенно возрасти.
42. Несбалансированность закупок и спроса.
Структура полученного таким образом «проблемного поля» рассматривается ниже.
Сильные стороны организации
К ним прежде всего следует отнести:
• высокий интеллектуальный потенциал основного персонала фирмы, который может и должен быть использован для решения обострившихся проблем;
• динамизм учредителей, их открытость новым знаниям, методам работы, готовность к радикальным изменениям;
• устойчивое положение фирмы на рынке за счет развития зарубежных связей, производства в России, филиальной сети, планов развития розницы и др.
Группировки проблем.
Прежде всего, обращает на себя внимание соотношение проблем функционирования и развития (к последним, относятся № проблем 5, 6, 7, 15, 20, 23, 28, 32, 33, 41). Это соотношение составляет 32:10, что отражает глубокую погруженность фирмы в решение текущих проблем, малое внимание руководства к ее перспективам, к будущему. Отсюда опасность появления одной из организационных патологий: господство функционирования над развитием, подавление первым второго.
Возможно, такой уклон объясняется стремлением руководителей преодолеть дезинтеграцию фирмы, что отражается в большинстве проблем списка.
Эта группа проблем распределяется следующим образом:
Но самый большой риск для фирмы проявляется в том, что из 42 проблем, которые волнуют ее руководящий корпус, только 6 относятся непосредственно к рынку (9, 23, 26,27,36,42), а центральный нерв рыночных отношений — взаимодействие с клиентом, — затронут только одной проблемой (26).
Если основная цель любого бизнеса — создавать себе клиентов (искать их, удерживать, развивать), то у торговой фирмы на работе с клиентами должны быть сосредоточены главные заботы и усилия. Естественно поэтому, что проблема 26 выявилась в ходе диагностического интервью именно с автором данного бизнеса (одним из двух учредителей)[1]. Но совершенно противоестественно столь мизерное внимание к этой жизненно важной сфере на фирме в целом, что проявляется и по другим признакам: